ASLJは14年目に突入!今後の方向性とか。その2(経営ノウハウの話)

2017.9.8

Amazing Sports Lab Japanは本日より14年目を迎えます。(決算は4月末)

いつの間にやら社員は27名(日本人25名、スペイン人2名)となり、オフィスは東京、大阪、福岡、バルセロナの4拠点となりました。

また、昨年TBSから出資を受け、資本金は5000万(資本準備金を含む)となり、子会社を入れれば売上も5億4千万ほどになりました。

 

 

スポーツ業界という難しい業界で曲がりなりにも拡大し続けられているのは、ある方法をとるようになってからです。

 

 

そのある方法とは、中長期的目標、短期的目標にわけ、先に数字を作り、その数字と現実とのギャップを埋めるという方法です。当たり前のことなんですが、実際会社を経営してみると、10人に満たない企業ではこの方法を行うことはなかなか難しいと思います。日々の資金繰りや、目の前の片付けないといけない業務が山のようにあり、毎月毎月の粗利を確保するのに精一杯なためです。起業されている方は、心当たりがある方はいらっしゃると思います。

 

そんな中、僕は、2010年に売上1.8億、社員5~6名だったときに、船井総研の五十棲さんという方が書いた、売上2億円の会社を10億円にする方法という本を読み、仕事の仕方を根本的にかえました。そこから6年で売上高が3倍になっているんで、本が役に立ったといえます。その本を読んで2012年に作った計画では、2020年の目標売上は10億なんでまだまだ道半ばですが・・・。

 

その五十棲さんが提唱している方法が、「決して現場に出ない」という方法です。社長一人が目が行き届く範囲は売上2億円までが限界で、売上10億を目指すのであれば、社長の能力(100とする)の30%の能力の人でも戦えるビジネスプラン、マーケティングプランに作り替えなくてはならないと書かれていました。実際弊社も2007年に1.9億まで売上がのびてから、2012年まで売上2億を超えることはありませんでした。必要なことは、個人商店から、継続的に成長できる企業になることであり、権限を部下へ委譲し、任せること。

 

実際、この方法をとった後何が起こったかというと、大きなトラブルから小さなトラブルまで様々な部門で火を噴くことになりました。ただし、1年ぐらい我慢するとそれぞれの部門でマネジメントがしっかり構築されはじめ、部門ごとにリーダー的な存在が生まれてくるようになりました。自分はというと現場は大好きなんで現場には行くものの実務の人数には入らない形が構築され、今ではそもそも僕は実務スタッフとしては一切カウントされず、要所要所で穴がでそうなところのみサポートする形となりました。

 

部門ごとのマネジメントとしてはそれぞれの部門のリーダーおよびその他のスタッフで年間の数字を作り、社長である僕が管理する形となっているものの、僕は単なるマネジメント担当ではなく、新規事業や会社全体の方針を作っていくことに力を注いでいます。

 

では、実際に新規事業をどういう風に構築しているか。そのあたりはまた今度。